【商业的本质pdf百度网盘】《商业的本质》杰克·韦尔奇 读书笔记pdf

2019-10-17 - 商业的本质

杰克·韦尔奇,1960年加入通用电气公司,1981年至2001年担任该公司的董事长兼首席执行官,是通用电气历史上最年轻的董事长。他在任期间,通用电气的市值从130亿美元增长到4800亿美元。杰克·韦尔奇被誉为“全球第一CEO”“美国当代最成功、最伟大的企业家”。2010年,他创办杰克·韦尔奇管理学院,这一在线MBA项目获得了广泛赞誉。

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关于本书

本书由杰克·韦尔奇及其妻子苏茜·韦尔奇共同撰写。杰克·韦尔奇用了10年时间,为世界各大公司CEO提供管理咨询,此后在互联网飞速发展的背景下,重新梳理了自己对企业管理方法论的思考。对于企业如何在当今的经济环境下继续保持增长、企业管理者如何将公司使命顺利传达给员工并使其达到目标、如何遵从商业规则并找到企业增长的突破口等问题,都结合大量案例进行了深入解释。

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核心内容

本书的核心观点是:首先,在管理中只有领导力是不够的,要发挥企业的协同力,必须将使命、行动和结果协同起来,才能让公司从上到下发挥巨大的作用。其次,企业的本质是增长,要达成这个目标,需要领导者集中资源,并且刷新自己的创新定义。最后,针对很多管理者非常头痛的财务问题,作者认为你只需要关心现金流和资产负债表,搞清楚企业的核心数据,就可以了。

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一、什么是协同力

很多人都非常疑惑,协同力到底要协同什么。作者给出了非常明确的答案,企业需要协同的是三件事情:使命、行动和结果。

使命是什么?使命与价值观不同,它代表了一家公司要去往的终点。任何一家公司都不可能解决人类所有的问题,只要把一个小痛点钻研得足够深入,它就很有可能成为一个商业上成功的公司。典型的例子是Uber和滴滴,他们通过新的商业模式,把出行这件事给变容易了,现在这两家公司的估值都很惊人。

使命是目标,是去往的方向,但还得有交通工具让员工知道怎么过去。这个时候行动就发挥了它的作用。行动是你要告诉员工在公司的使命之下,他应该怎么理解这个目标,怎么思考,什么样的做事方式是保证自己不用太绕弯路的。

然后怎么让使命和行动都落实下去呢?得有结果。

结果存在的意义是:管理者通过结果来定义什么样的行为是正确的,是能够抵达使命的。一个最极端的例子是解雇员工,如果管理者发现一个员工的所作所为明确违背了公司的使命,也不符合公司的行为模式,果断解雇员工或许是更理想的选择,不然双方持续在一个不能互相认同的关系当中,都会非常痛苦。

二、只有集中资源,才能保证企业的增长

增长的重要性不用多说,企业只有实现了增长,才能保证自己长远地生存下去。无论是老板还是员工,才会有职业安全感和成就感。

如何才能实现增长?杰克·韦尔奇认为,管理者必须学会集中资源。一家公司无论规模多大,它的资源都是有限的。即使有1000万美元预算,也不能满足公司各个部门的扩张计划。但一个要点是,不管你手上的资金是充裕还是不充裕,都不应该将它分散在不同的项目里。

三、鼓励员工进行渐进式创新

资源有限还会引发另一个问题,那就是即使资源集中也无法满足需求,这时候该怎么办?这个时候,管理者应当鼓励员工通过创新的方式去解决问题。

但是,创新有一个前提,就是作为管理者,你必须刷新对创新的定义。对于一家公司来说,你并不需要像在马车社会发明汽车这样改变人类社会进程的创新,对你而言更重要的是让每个员工都觉得自己有创新的能力。所以,这个时候要打消大家对创新的恐惧,在公司里创造氛围,不要让员工觉得这是一件很难的事,要让他们认为创新是一件平常的、努力一下就能做到的事情。

作者认为,在商业领域,最好将创新定义为渐进式改进。这是每一个人都可以做到,并可以循序渐进、持续不断去做的事情。如果一直提倡颠覆式创新的话,大多数人会认为创新太难了,虽然我挺聪明的,但还没有乔布斯那么聪明,所以创新跟我没有关系。

在企业中,渐进式创新随处可见。比如一张工资表,可能别人花8天时间才能完成,但一个新来的HR找到了新的工作方法,只花了6天就把表做好了。再比如在一项新技术的帮助下,一个销售员每天可以拜访4名客户,而不是原来的3名,这些都属于渐进式创新。

特别重要的是,公司的领导者一定要对这样的进步做出明确的鼓励。不管是发奖金,还是请大家吃个蛋糕,或者送两张演出门票,要让周围所有的人都感受到,原来这样的创新也是可以被嘉奖的。这样一来,就会渐渐形成一个良好的创新氛围。

四、如何看财报与核心数据

作者认为,只要你的目标不是去当企业的首席财务官,了解下面的两个概念和一个原则就足够了:两个概念——现金流和资产负债表;一个原则——不要只看具体的数据,要看差异。

现金流的意思很简单,顾名思义,就是这家公司进账多少钱、出账多少钱以及还存着多少钱。所有的公司都通过三种方法去追踪现金流,一个是经营活动现金流,比如,如果你开着一家以卖牙刷为主要业务的公司,经营活动现金流就是你卖出去牙刷的收入;另一个是投资活动现金流,如果你这家牙刷公司生意不错,有些闲钱,然后去投资了两家牙膏公司,那你买卖这两家公司的股票所得的收益和损失,也会在这张表里;还有一个是融资活动现金流,如果你的牙刷生意做得很好,这会儿有新的基金想要入股,银行也想给你贷款,那么它们给你带去的现金和到期你需要归还的现金,也属于现金流的范畴。

资产负债表是什么呢?它总结了一个公司的资产、债务和它股东手里的股权情况。还拿你的牙刷公司举例,你的资产可能会包含你的现金、应收的账款、厂房、原材料、公司大楼和各种固定资产,无形资产也要算在里面,比如你是一家全国知名的品牌,那么这个品牌、商标也会被算在里面。

负债是什么呢?你可能为了扩大生产线,找银行借了一笔钱,你要还钱和利息,这就是所谓的负债;最后是股权,就是你有5个投资者,他们都是谁,在你的公司里投了多少钱,分别占多少股。

了解了这两个概念之后,还有一个重要的原则:看差异。

数据不仅是用来做计算的,更是用来做比较的。差异可以是财报上的实质性变化,比如现金流的变化,或者负债的变化;也可以是预期结果与实际结果的差别,比如你这个季度之初打算花200万的营销费用,最后只花出去50万,这个差异和它背后的原因,才是企业管理人员需要关心的问题。

所以,不懂财务并没有关系,了解了上述关于现金流和资产负债表的基本知识,搞清楚公司的核心数据是什么,并且通过差异去分析、假设和挖掘事情的真相,你就可以搞清楚这家企业的经营状况到底好不好;作为管理者,你到底需要改进哪些地方。

金句

1.使命和价值观不同,它代表了一家公司要去往的终点。只要把一个小痛点钻研得足够深入,它就很有可能成为一个商业上成功的公司。

2.在企业管理中,结果不是数据,数据只是表达结果的手段。

3.一家公司无论规模多大,它的资源都是有限的。即使有1000万美元预算,也不能满足公司各个部门的扩张计划。但一个要点是,不管你手上的资金是充裕还是不充裕,都不应该将它分散在不同的项目里。

4.作为管理者,你必须刷新对创新的定义,打消大家对创新的恐惧,在公司里创造氛围,不要让员工觉得这是一件很难的事,要让他们认为创新是一件平常的、努力一下就能做到的事情。

5.只要你的目标不是去当企业的首席财务官,了解下面的两个概念和一个原则就足够了:两个概念——现金流和资产负债表;一个原则——不要只看具体的数据,要看差异。

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